Son zamanlarda herkes bu markadan söz ediyor. LC Waikiki. 1.4 milyar dolarlık ciroya ulaştı. 10 yıl önceki cirosunun 100 milyon $ dahi olmadığı düşünülecek olursa bu hızlı yükseliş herkesin dikkatini çekiyor. İşin sırrı ne?
Son zamanlarda iş dünyasında en çok hangi markadan söz ediliyor diye soracak olursanız size hiç düşünmeden 'LC Waikiki' derim! Öyle ki yabancı markaların CEO'ları falan gelip büyük konferanslar verince, iş dünyası kıskanmayı bir kenara bırakıp, 'Durun bir dakika! LC Waikiki'nün önlenemez yükselişi neden konuşulmuyor' demeye başladı. Hakikaten de öyle. Düşünsenize topu topu 20 yıllık bir süreç hepsi. Üstelik kendi markasıyla mağaza açtığı zamandan itibaren sayarsak, sadece 8 yıl.
Ciroyu söylersem o zaman daha da şaşıracaksınız. 15 milyon dolardan 1.4 milyar dolara bu kadar kısa sürede ulaşan bir markadan söz ediyoruz. Alın size bir başka Anadolu sermayesi aslında. Üç ailenin ortaklığıyla kurulmuş. Malatyalı Dizdar ve Küçük Aileleri ve Safranbolulu Kısacık Ailesi. Tabii Fransız LC Waikiki'nin kurucusunun da hala pazarlama şirketinde yüzde 7 gibi bir ortaklığı mevcut. 10 bine yakın çalışanıyla konfeksiyon sektöründe çocuk, kadın ve erkek giyiminde yüzde 10'luk bir pazarın hakimi olan LC Waikiki nasıl oldu da 100 milyon adet satar hale gelen bir fenomene dönüştü... Vahap Küçük sırrı açıkladı..
LC Waikiki markasını Fransızlar'dan aldığınız günlerden başlasak…
Ortaklarımızla 1988'de bir araya geldik. O zamanlar fason ihracat yapıyorduk. Fransız LC Waikiki de en büyük satın almayı bizden yapmaya başlamıştı. Waikiki Fransa'da popüler bir markaydı o zamanlar ama sonra geri gitmeye başladı. 1995'lere geldiğinde çok küçülmüşlerdi. Biz de 1997'de markanın dünyadaki isim haklarını satın aldık, onlar da faaliyetini durdurdu. Fransa'da şu anda sadece tabela şirketimiz var. LC Waikiki'yi satın aldık çünkü öbür türlü Türkiye'de özgür hareket edemiyorduk.
İyi bir üreticiyken perakende de marka sahibi olmayı niye istediniz?
1999'lara geldiğimizde gördük ki üretimle uzun vadede bir yere gidemeyeceğiz. Üretimde çok da iyi para kazanıyor olmamıza rağmen, perakendede markalaşmanın önemini gördük. Kendi markamızı çıkartmak yerine hazır bir marka LS Waikiki ile olan ilişkimiz nedeniyle Türkiye lisansını istedik. Yani üretim odaklılık yerine pazar odaklılığa geçtik.
İlk yıllarda ne gibi güçlükler yaşadınız?
1990 yılında piyasaya girdiğimizde hiçbir kredimiz, tanınırlığımız yoktu. Kataloğumuz bile yoktu. Numune alıp, Anadolu'yu karış karış gezip ürünlerimiz bu, size bayilik vermek istiyoruz diyorduk. Kimse dikkate almıyor, kartını bırak git diyorlar. Yenilik, moda, kalite diyerek ve özellikle çocuk grubundaki boşluğu yakalayarak gittik.
1998'lara kadar bayi ağıyla büyümüşsünüz. Neden birden vazgeçip, kendi mağazalarınızı açmaya başladınız?
1998'lere bayilerle büyüyerek geldik. Ama bunun da uzun vadede bizi hedefe götürmeyeceğini gördük. Ama dönüşümü yapmak o kadar zordu ki. Yanlış bir trende gidiyorduk. İlk başta zarar etmemize rağmen, üretimle pazarlamayı grup olarak ayırdık. Perakende kalite ve fiyatı nerede uygun buluyorsa, özgürce oradan satın alma yapacak.
Nasıl oluyor anlamıyorum. Kendi fabrikanız dururken siz gidip başka fabrikalardan mal mı alıyorsunuz?
Sadece sen değil, sektördeki meslektaşlar da anlamıyor bunu. Ama öyle. Ya üretim odaklı ya pazar odaklı olacaksın. İkisi bir arada gitmiyor. Şu anda kendi fabrikamızdan yaptığımız satın alma yüzde 5. Yüzde 95'ini dışarıdan satın alıyoruz.
İşe yaradı mı?
Biz bunun faydasını 2001 krizinde gördük. Hazırlıksız yakalandık ve grubun en zayıf anıydı. Ama üretim grubu ihracat yaptığı müşterilerinden ciddi para kazanıyordu. Yüksek kapasitede çalışıyordu. Oradan gelen dövizler burayı can suyu olarak destekliyordu. Radikal bir kararla küçüldük. 700 bayiyi 50'ye indirdik ve perakendeci olup, kendi mağazamızı açmaya başladık. O zamanlar 85 milyon dolar ciro yapıyorduk. 15 milyon dolara kadar düşürdük. Organizasyonu yeniden şekillendirdik. Yeni şema yaptık.
Herkesin konuştuğu pazar payınız nedir? Yurtdışına açıldınız mı?
Giyim pazarının yüzde 10'u bizim. Hedefimiz 2010 yılına kadar belli bir ölçeği yakalamaktı. Bütün hataları da kendi evimizde yapmaktı. 2009'un yarısında bunları yapınca dışarıya açılmaya başladık. İlk etapta komşu ülkelere yöneldik. Romanya'da 5, Bulgaristan'da 3, Arnavutluk, Kazakistan ve Kuzey Irak'ta bir mağaza açma yoluna gittik. Avrupa'dan ziyade Doğu'ya kaymanın daha avantajlı olduğunu düşünüyoruz. Bakir pazarlar.
Şirketi nasıl yönetiyorsunuz? Ortaklık kültürünüz iyi midir?
Bir defa iyi niyetli olmak gerekiyor ama o da yetmiyor. Bunu bir Anayasa haline getirmek gerekiyor. Şefik Dizdar pasif ortak, yönetime karışmıyor. Ağabeylik yapıyor bize. Biz ortaklar olarak aynı arabayı kullanmamaya gayret ediyor. Birbirimizin alanına girmiyoruz. Mesela Kısacık Ailesi üretim tarafındadır. Onun ne yaptığını, hangi müşteriyle çalıştığını bilmeyiz. O da burayı bilmez. Kardeşim Mustafa Küçük aktif çalışıyor.
Büyüme trenine 2004'te bindiniz ama bu yıl cironuz çok konuşuluyor.
Biz o yıldan sonra her yıl yüzde 40 büyüdük. Bu yıl 1.4 milyar dolar ciroya ulaşıyoruz. Geçen yıl 950 milyon dolardı. Tabii 20 milyonu 40 milyon yapmak kolay. Ama katların büyümesi zor. 2 bin 500 metrekarede mağazayı yeni alışveriş merkezlerinde bulabiliyoruz. Grubu başka bir yere yatırım yaparken göremezsiniz. Başarımızın bir sebebi de bu. Bir sürü moda sektörler oldu. İnşaat, moda, enerji, otelcilik moda oldu ama biz hiç birine dönüp bakmadık.
Kendi fabrikamız boş kalmış, oraya sipariş verelim gibi bir derdimiz yok!
Üretim yapan kaç fabrikanız var?
Malatya, Adapazarı, Safranbolu, Çerkezköy, İstanbul ve son üç yıldan beri de Mısır ve Bangladeş'te tesislerimiz var. Maliyet tehdidinden dolayı oraları yedekleme olarak faaliyete aldık.
Üretim ve perakendeyi katı bir şekilde ayırmak zor olmadı mı? Zor belki ama oldu. Üretim kendi müşterisini kendi bulacak. Perakende de dünyanın neresinde en uygun malı buluyorsa oradan gidip satın alma yapacak. Biz bunu oturttuk. Malatya'daki fabrika boş kalmış, oraya sipariş verelim gibi bir kaygımız yok. Kalmışsa kapat diyoruz. Onlar da bunun bilincinde. En iyi fiyatı vermek zorunda ya da o fiyatı verecek müşteri bulmak zorunda.
"Türkiye'yi neredeyse iki defa giydiriyoruz"
Ciddi laboratuarlarımız var. Geçen yıl 80 milyonun üzerinde ürün sattık ve bu satışlardan önce 380 bin adet ürünü test ettik. Bu yıl 100 milyonu aşacağız. Türkiye'yi iki defa giydiriyoruz neredeyse. Temel değerlerimiz, insana verilen değer ve kul hakkı konusunda çok hassasız. Sadece Türkiye'de değil Bangladeş'te, Mısır'da da laboratuar kurduk. Testler yüzünden bir ay daha fazla üretim sürecine katlanıyoruz. Ben bizim kadar bu konuda hassas davranan marka olduğunu sanmıyorum. Çok iddialı ve acımasızız. Bir şapka toplama hadisemiz olmuştu. Gözden kaçan yabancı bir katkıdan dolayı ki testlerde yakalanmış ama 300-400 tanesi depoda karışmış ve satışa gitmişti. Gazete ilanıyla şapkaları geri çağırdık.
Avrupa'da en başarılı 3 markadan biri olacağız
Bu büyüme sizi korkutuyor mu?
Hayır. Biz 2020'de Avrupa'nın en başarılı üç markasından biri olmak istiyoruz. Dikkat edin en büyüğü demiyorum. 9 yıl kaldı. Elimizi çabuk tutmamız gerekiyor. Ben aslında bizim geri planın yeteri kadar bilinmediğini düşünüyorum. Size şöyle anlatayım. Bambu ağacını bilirsiniz. Çin'de yetişir. Köylü tohumu diker. İlk yıl gübresini, suyunu verir. Ama ağaç toprak altındadır yeşermez. İkinci yıl aynısını yapar. Üçüncü ve dördüncü yıl da sular, gübre verir. Beşinci yıl geldiğinde filizlenir ve aynı yıl 27 metreye uzar. Bizim grubu bambu ağacına benzetiyorum. Durup dururken son iki yılda neden bu kadar büyüyor, nasıl oluyor deniyor ama içeride biz 15 yıldır bunun planlarını yaptık.
Kaynak: Şelale Kadak/Sabah