Koronavirüs Günlerinde Girişimcilere Hayatta Kalma Önerileri - 2

Şirketlerin, COVID-19’un sebep olduğu negatif etkileri uzun bir süre yönetmesi gerekiyor. Bu doğrultuda girişimciler için kriz döneminde takip ve icra etmeleri için bir eylem planı kaleme aldım. İşte yazı dizisinin 2. makalesi..

Yazı dizimin ilk makalesinde hem ülkemiz hemde dünya ekonomisinin yaşadığı krizleri, ekonomilerin bu krizlerle ve yeni nesil kriz olan koronavirüs pandemisiyle imtihanını ele almıştım. Tebrübe ve gözlemlerimden hareketle bu süreçte hem ulusal hemde global ölçekteki girişimcilerin ayakta ve hayatta kalması içinsıraladığım önerilerimden ilk 3'ünü kaleme almıştım. Önerilerime bu makalemde devam ediyorum;

4-) ALTERNATİF SENARYOLARIN OLUŞTURULMASI:

Kriz dönemine yönelik önce alternatif senaryolarını daha sonra farklı gelişmelere uygun önlem listelerini oluşturmalıdır.

COVID-19 döneminde girişimini sürdürmeye çalışan, zorluklarla mücadele eden ya da ortaya çıkan fırsatları en iyi şekilde değerlendirmeye çalışan girişimci, stratejik bakış açısının gücüyle geleceği tanımlı hale getirmeye çalışmalıdır. Bu süreçte kesin doğrulara kolayca ulaşmak mümkün olmadığı için girişimcinin en önemli yardımcısı oluşturacağı alternatif senaryolardır.

Girişimci, kısa ve orta vadeli varsayımlara göre kötüden iyiye en az üç senaryo oluşturulmalı, her senaryoda talep, müşteri sayısı, ciro, giderler, tahsilat akışı, nakit akışı seviyesi gibi kritik faktörleri dikkatli bir şekilde tanımlanmalıdır. Nakit akışı ve işletme sermayesi üzerinde izlenebilirlik ve kontrol sağlamak özellikle kriz zamanında çok büyük önem arz etmektedir.

Her bir senaryo için temel kural nakit akışının hiçbir aşamada eksiye düşmemesidir. Bunun için gereken önlemler, pazarlama ve satış, operasyon yönetimi, yönetim/organizasyon modeli ve finansman yönetimi başlıkları altında detaylı olarak belirlenmelidir.

Bu önlemler içinde müşteri yapısı, ürün listesi, fiyatlama modeli, satış kanalı, hedef bölge, ödeme vadesi, teslim süresi, satış sonrası destek politikası, tanıtım yöntemi, teklif verme süreci, maliyet varsayımları, dış hizmet alımı, gider yapısı, ödeme planları, yatırım kararları vb. operasyonel adımlara yön veren birçok alt başlık detaylı olarak çalışılmalıdır. Tüm alternatif senaryolarda, girişimin iş modeline göre önemli olan her bir başlık için ne tür önlemler gerektiği detaylı bir şekilde belirlenmeli, senaryoların sonucunda ulaşılan nakit akışları bu önlemler ışığında analiz edilmelidir. Ve Nakit yönetimi konusunu önceliklendirerek tüm paydaşları bilgilendirmesi sürecin yönetimi için kritiktir.

5-) NAKİT ÇIKIŞLARININ KONTROL ALTINA ALINMASI:

Tüm giderler kontrol altına alınmalı, nakit çıkış planları alternatifli olarak hazırlamalı.

Kriz dönemlerinde borçlarımızı yönetmek için uygulayabileceğimiz opsiyonlar genellikle sınırlıdır. COVID-19’ a karşı küresel yanıt geciktikçe, işletmeler ve girişimciler önemli operasyonel, finansal ve likidite sorunları yaşamaktadır ve yaşayacaktır. Bu zorlukların ele alınmasını sağlamak için, en öncelikli konu krizi atlatmak için likiditenin yönetimi olmuştur.

Durumun ciddiyetine bağlı olarak, kullanılabilir ve kullanımı kısıtlanmış nakit miktarlarının haftalar hatta günler içinde değerlendirilmesi gerekebilir. Değerlendirmenin hızlıca tamamlanması çok önemlidir. Hızlı bir şekilde, kısa vadeli nakit akışı projeksiyonunun oluşturulması ve/veya gözden geçirilmesiyle beraber, döviz kuru hareketlerinin nakit pozisyonu üzerindeki etkisi de dahil olmak üzere en kötü senaryoların ve aşağı yönlü risklerin modellenmesi ve duyarlılık analizlerinin, bütçe ve projeksiyonlarının güncellenmesi önemlidir.

Ülkemizde girişimcilerin ya da her türlü işletme sahibinin en fazla seslendirdikleri sorunlardan bir tanesi işletme giderlerinin takip edilememesi, ürün ya da hizmetlerin maliyetlerinin tam olarak belirlenememesidir. Normal dönemlerde sürekli ciro artışı, düzenli nakit akışı desteğiyle kritik bir problem olarak tanımlanmayan, kısa vadede sürdürülebilirliği çok etkilemediği düşünülen bu konu COVID-19 gibi kriz dönemlerinde birden yaşamsal bir önem kazanmaktadır.

Kriz döneminde girişimci, nakit akışının bozulması sonucunda işletme giderlerini karşılayamama, nakit ödemelerini yapamama, planladığı yatırım ya da Ar-Ge harcamalarını tekrar gözden geçirme durumuyla karşı karşıya kalır. Çünkü işletme sermayesi ya da girişimcinin sahip olduğu öz kaynaklar bu tür nakit çıkışlarının tamamına yetecek seviyede değildir. Yeterli kaynağa sahip olanlar için bile belirsiz bir gelecek ve nakit akışı kesintisinin daha da uzaması ihtimali, farklı davranma ihtiyacını gündemin önemli bir maddesi haline gelmektedir.

Bugün hem işletmelere ait mevcut finansal veriler hem de son zamanlarda özellikle girişimcilere yönelik yapılan çeşitli araştırmalarda çıkan sonuçlar göstermektedir ki, işletme sermayesi zayıflığı çok önemli bir yapısal bir problemdir. Bu nedenle COVID-19 döneminde nakit akışı bozulan işletmelerin çoğunun önemli bir likidite sorunu yaşaması ihtimal dahilindedir.

Bu dönemler bireylerin tasarruf alışkanlıklarının sorgulandığı gibi işletmelerin de sermaye birikimlerini, geçmişten bu yana elde ettikleri kar ve öz kaynaklarını ne kadar etkin kullandıklarının sorgulandığı bir dönemdir. Bir girişimci büyüme hedeflerine ulaşmak için sürekli mücadele ederken sahip olduğu öz kaynakları ya da girişiminin faaliyetleri ile elde ettiği karları etkili kullanmalı, bu tür riskli dönemlerde dış mali kaynak yanında devreye sokabileceği nakit ya da nakde çevrilebilir kaynaklar oluşturmaya çalışmalıdır. Bu tür kaynakları olan girişimciler ise gerektiğinde işletmesini korumak için bu kaynaklarını kullanmaktan kaçınmamalıdırlar. Gerektiğinde ve gerektiği kadar risk almak girişimci hayatın doğal bir parçasıdır.

Nakit akışına yönelik bütün bu önlemler kapsamında girişimcilerin temel görevi nakit akışının uzun süre eksiye dönmesini engellemektir. Bunun için yenilenen ciro tahminlerine göre tüm giderleri, “zorunlu, eksiltilebilir, ertelenebilir veya iptal edilebilir giderler” olarak gruplandırmak gerekmektedir. Bu bakış açısıyla oluşturulan alternatif nakit çıkış tahminleri yukarıda ele alınan senaryolarda yerini almalıdır. Hangi gelişmelere göre hangi önlem setinin uygulanacağı, hangi durumda hangi adımların atılacağı ise yazılı hale getirilmelidir.

Bu dönemde, hızlı büyüme fırsatları yakalayan girişimciler ise planlarının ötesine geçen iş hacmi büyüme grafikleri nedeniyle nakit akışına yönelik tahmin ve hedefleri yenilemek zorundadır. Bu tür işletmeler için sorun öncelikle hızla artan nakit kaynak ihtiyacıdır. Diğer yandan, alacak hesaplarının büyümesi, artan tahsilat riski, yeni kapasite ihtiyacının artması gibi olası gelişmeler krizi fırsata çeviren girişimcilerin de nakit akış yönetimini önemle ele almasını zorunlu hale getirmektedir.

6-) NAKİT GİRİŞLERİNİN KONTROL ALTINA ALINMASI:

Girişimciler için nakit akışı yönetiminde ikinci kritik konu alacak ve tahsilat yönetimi.

İçerisinde bulunduğumuz bu küresel krizde, hem borçlularımızla hem de alacaklılarımızla aynı gemide olduğumuzu unutmamalıyız. COVID-19 gibi güçlü bir kriz ortamında girişimcilerin nakit akışını en doğru stratejilerle yönetmesi için nakit çıkışı önlemlerinden sonra ele alınması gereken ikinci başlık nakit girişidir. Nakit çıkışını kontrol altına alan girişimci, nakit girişleri konusunda da neler yapabileceğini hızla belirlemelidir.

Temel kural olan en kötü senaryoda dahi nakit akışını eksiye düşürmemek için girişimci tüm alacak ve tahsilat süreçlerini kontrol altına almalıdır. Müşterilerle ilişkinin korunması ödemelerin tahsilatı, yeni sipariş girişlerinin sağlanması için önemli olduğu kadar kriz sonrası ilişkilerin iyi şekilde devam ettirilmesi içinde kritiktir. Müşterilerle ilişkilerin iyi yönetilmesi, nakit girişini sürdürmeyi sağlayacak ürün, sipariş ya da projelerin belirlenmesi, kapasite seviyesi belirlenirken devam eden işlerin önemle ele alınması gerekmektedir.

Tahsilatların etkili takibi bu dönem girişimcinin önemli görevleri arasındadır. Tahsilat konusunda alternatif yaklaşımlar geliştirmek, müşterilerle ilişkilerde gelecek senaryolarında nasıl bir yol izleneceğine bağlı olarak tahsilat süreçlerini yönetmek, stratejik bir konu haline gelmektedir.

Mümkün olduğunca tahsilatlarımızı öne çekmek, en azından ödeme yapılacaklar listesinde en üstte yer almak önemlidir. Borçlulara kimi teşvikler ve iskontolar değerlendirilebilir. Ödeme güçlüğü çeken müşterilerle masaya tekrar oturup planını güncellemek de iyi bir alternatif olabilir.

Zamanında faturalandırma, geciken ödemelerin takip takibi, kontratların gözden geçirilmesi ve gerekli durumlarda müşteri hesaplarının dondurulması da kritiktir.

7-) YENİ DÖNEMDE İŞ KAPASİTESİNE KARAR VERİLMESİ:

Girişimci gerekli iş kapasitesinin seviyesine karar vermeli, kapasiteyle ilgili doğru önlemleri belirlemeli.

Ülkemizde sadece startup sahibi girişimciler değil başta KOBİ’ler olmak üzere neredeyse tüm işletmeler yoğun bir rekabet ortamında hızlı bir büyüme ihtiyacı ve çabası içindedirler. Bu mücadele içinde girişimcilerin iki seçeneği vardır: Birinci seçenek, maliyet avantajı sağlamak için insan kaynağı sayısını, teknik kapasiteyi, ekip niteliğini, vb. kaynakları kısıtlı tutmaktır. Maliyet açısından avantaj sağlayan bu seçenek girişimcinin büyüme mücadelesinde rekabet gücünü zayıflatır. İkinci seçenek ise başta nitelikli insan kaynağı olmak üzere, kaynak kapasitesini hızlı büyüme beklentisine uygun olarak yüksek tutmaktır. Bu seçenekte ise girişimci yüksek sabit maliyet sorunuyla karşılaşır. Büyük ve nitelikli kaynaklar nedeniyle hızlı ve kaliteli iş yapma gücü kazanan girişimci bu defa fiyat rekabetinde zorluklar yaşamaya, ciroyu hızla artırma konusunda baskı hissetmeye başlar.

Büyüme konusunda yüksek hedefleri olan girişimciler işletmelerinde genellikle ikinci seçeneği uygulamaktadırlar. Yani sürekli yeni işler yapabilmek, fırsat yakaladıklarında hızla ve nitelikli bir şekilde müşterilere cevap verebilmek isteyen bir girişimci kaynaklarını yüksek tutma eğilimindedir. Yatırım alan çoğu girişimde nitelikli bir orta-üst düzey yöneticiyi işe almak, pazarlamanın başına yüksek profilli bir lider eklemek gibi kapasite artırmaya dönük adımların hemen ilk günlerde atılması bu seçeneğin yaygın bir tercih olduğunu bize gösteriyor.

Bu yöntem büyüme stratejileri için doğru olmakla beraber durgunluk ya da kriz şartları ortaya çıktığında ya da herhangi bir sebeple büyüme hedeflerine ulaşılamadığında büyük ya da yüksek nitelikli kaynaklar ve kapasiteler sürdürülebilirlik açısından önemli bir problem haline gelmektedir.

Girişimcinin böyle dönemlerde yapması gereken ilk çalışma iş modelinin mevcut kaynak kapasitesini detaylı olarak analiz etmektir. Bu analizde, hangi ürün ya da iş grubu hangi kritik kaynaklara bağlı, geçmişte hangi kapasitelerde sürekli bir etkinlik problemi yaşandı ya da sahip olunan kaynak ya da kapasitelerden hangisi bugüne kadar hedeflenenleri veremedi gibi soruların cevapları aranmalıdır. Bu analizden sonra kısa ve orta vadeli geleceğe ait oluşturulan kötü, normal ve iyi senaryolara göre yeni dönemde ihtiyaç duyulacak kaynak kapasite seviyeleri belirlenmeli ve mevcutla karşılaştırılmalıdır.

Bu karşılaştırma sonucunda girişimci COVID-19 dönemi içinde ve sonrasında nasıl bir kaynak yapısına ihtiyacı olacağına yönelik tahminlerine uygun önlemleri belirlemeye başlayacaktır. Burada kısa vadede zorluk yaşayan işletmeler için tek seçenek elbette kapasite ya da kadro azaltıcı işten çıkarma, teknik ekipmanları azaltma ya da dijital reklamları kesme gibi önlemler değil, yukarıda da vurguladığımız gibi esas olan girişimcinin stratejik bakış açısı ve bu bakışa göre kriz sonrasına dair oluşturduğu kısa, orta hatta konu kapasite olduğunda uzun vadeli senaryolarıdır.

Önlemler belirlenirken en önemli unsur etkinlik yani yararlılık, stratejik gerekliliktir. İkinci önemli unsur verimlilik yani yararlı bir kaynak kapasite unsurunun verimli seviyesidir. Üçüncü unsur ise uyumdur yani içinde bulunduğumuz döneme ya da yürüdüğümüz geleceğe uyum gösterebilmek için gerekli olan kaynak kapasite unsurlarının neler olduğudur.

Girişimci ilk iş olarak kullanmadığı yani batık hale gelmiş kapasiteleri ve onlarla ilgili maliyetleri belirledikten sonra, etkinlik/verimlilik/uyum açılarından bakarak stratejik kararlarını almalı, kapasite seviyesini değiştirmekle ilgili önlemlerini bu kararlarının ışığında oluşturmalıdır. Bu kararlar arasında elbette yeni hedeflere göre ekip sayısını azaltmak olabileceği gibi etkinlik açısından problem olmayacak konularda dış hizmet alımına, outsourcing çözümlerine yönelmek de dikkatle incelenmelidir.

Kriz şartlarının daralma baskısı değil hızlı büyüme fırsatı sunduğu girişimciler için ise kapasite problemi yukarıda açıklayacağımız benzer çalışma adımlarını gerektirse de alınacak karar ve önlemler artış yönünde olacaktır. Burada da girişimcinin yapması gereken sadece kısa vadeli faktörlere göre değil stratejik senaryolarının gösterdiği orta ve uzun vadeli geleceğe göre kalıcı kararlar almasıdır.

10 Adımlık Kriz Dönemi Eylem Planı temalı makale dizimin bir sonraki makalesinde 8. ve diğer adımları anlatarak önerilerimi paylaşmaya devam edececeğim, o makalemde görüşmek üzere..

Koronavirüs Günlerinde Girişimcilere Hayatta Kalma Önerileri - 1

Koronavirüs Günlerinde Girişimcilere Hayatta Kalma Önerileri - 3

 

Yazar Ali Kılıç Hakkında

Karar destek sistemleri, büyük veri, veri yönetimi - analitiği, yapay zeka, IoT alanlarında yenilikçi teknolojiler konularında uzmanlığı ve çalışmaları bulunan Kılıç, işletme doktorası yapıyor. 1999'da danışman olarak başladığı çalışma hayatında, 2001'den itibaren girişimci olarak birçok farklı girişimin kurucusu ve ortağı olmuş ve ulusal & global çalışmalar yürütmüş olup, 2009'da kurduğu Intellium ile BT çalışmalarına devam ediyor.

Yeni Çıktı! Okudunuz mu?

Yorum Ekle

Ad Soyad *
E-mail * (Gravatar resminiz görünecek)
Web
KalınYatayAltı ÇiziliAlıntı
  •   Yorum  
  •   Önizle  
Yükleniyor