ASF Otomotiv Yönetim Kurulu Üyesi Fırat Fidan kaleme aldığı yazısında iş yönetim biçimlerinin yerine insan yönetim biçimlerine değindi ve insan yönetmenin iş yönetmekten daha zor olduğunu ifade etti. Detaylar haberimizde..
Sektör sınırlarının bulanıklaştığı ve rekabetin giderek sertleştiği bir iş ortamında, ayakta kalan işletmelerin rekabet üstünlüğüne sahip oldukları kabul edilmekle birlikte; söz konusu üstünlüğün değişmez ve mutlak bir güç olarak algılanması, işletmeleri rehavete sürükleyerek, gündemi gözden kaçırmalarına sebep olmakta. Bu sakıncanın ortadan kaldırılabilmesi ise, rekabet üstünlüğünün, sürdürülebilirlik açısından sorgulanmasına bağlıdır.
Rekabet üstünlüğünün her türlü değişim, sektör, rakip ve müşteri baskısına rağmen, uzun yıllara yayılabilmesi, sürdürülebilirlik kriteri ile açıklanabilmekte. Zaman içerisinde maliyete, farklılaştırmaya ve odaklanmaya dayanan rekabet üstünlüğünün, rakipler tarafından kısa sürede ve kolaylıkla taklit edilebildiğinin anlaşılması, işletme yönetimini yeni üstünlükler arayışına itmiş.
ASF Otomotiv Yönetim Kurulu Üyesi Fırat Fidan kaleme aldığı yazısında iş yönetim biçimlerinin yerine insan yönetim biçimlerine değindi ve insan yönetmenin iş yönetmekten daha zor olduğunu ifade etti.
ASF Otomotiv Yönetim Kurulu Üyesi Fırat Fidan tarafından kaleme alınan makaleyi tüm okurlarımızın ilgi ve bilgisine sunuyoruz.
İşyerinde ekipler, “Bilinçsiz Acemiler”, “Bilinçli Acemiler”, “Bilinçli Ustalar” ve “Bilinçsiz Ustalar”dan oluşmaktadır. Her şeyi çok bildiğini zanneden fakat bilinçlenmeyen yöneticiler, yani “Bilinçsiz Ustalar”, işini yapmayı çok iyi bilse de kendini ve ekiplerini geliştirmekten çok uzak, şirkete en çok zarar getiren yöneticilerdir. Halbuki artık müdürlerin değil yöneticilerin stratejileri oluşturduğu günümüzde yöneticiler, bir konuyu ne kadar iyi bilirlerse bilsinler, değişimin hızına yetişmenin imkansızlaştığı günümüzde, yeri gelince yeni bilgileri ekiplerine danışarak öğrenmektedirler. Çünkü sormadan öğrenilmez, öğrenmeden gelişilmez ve geliştirilmez.
İş dünyasında yaşanan bu ikilem okullarda alınan eğitimde de yaşanmaktadır. Eskiden sadece IQ’ya odaklanan eğitimler yerini öğrencilerini hayattan mezun eden EQ’ya odaklanan konseptlere bırakmıştır. Öğrenciler artık önce kendilerini tanımalarına odaklanan “Kendini tanı, kendini yönet” kavramıyla eğitilerek geleceklerinde çevrelerini daha iy, tanımaya ve anlamaya, dolayısıyla daha kolay yönetmeye elverişli donanıma sahip olmak üzere yetiştirilmeye başlamışlardır.
Kendini tanımanın da en iyi yolu kendini eleştirebilmekten geçmektedir. Kişinin yukarıda bahsettiğimiz gibi herşeyi çok bildiğini sanan “Bilinçsiz Usta”dan çok kendini eleştirebilen, geri bildirim alabilen ve verebilen, gerektiğinde hayır diyebilen bireyler ve takım oyuncuları olmaları onları başarıya, ekipleri yöneten liderliğe taşıyan en önemli faktör olmaktadır. Çünkü liderlik, ilk önce kişinin kendisine liderlik etmesiyle başlar. Ancak kendini yöneten, kendi lideri olabilen kişiler, üstlerini ve ekiplerini yönetebilir ve bir organizasyonda lider konumuna gelebilirler.
Gelelim işi yönetme biçimlerine... İşinizi “Posizyon Gücü”, “Yetkinilkler” ya da “Etki Yaratabilerek” yönetebilirsiniz. Posizyonunu kullanan yönetici ulaşılamaz yönetici imajını çizerken, yetkinliklerini kullanan yönetici, “Bunu yapabilirim!” diyen yöneticidir. Etki yaratabilen yönetici ise ulaşımı en kolay yönetici tipi olarak tanımlanabilir. Bugün geçerli olan yöneticilik kavramı bu 3 yönetim tipini de içinde barındırır, barındırmalıdır. Fakat malesef Türkiye’de genellikle ve hala, daha despot bir tutumla yönetme yani pozisyon gücü ile yönetim hakimiyetini sürdürmektedir.
Bugünkü yöneticileri, birer koç olarak değerlendirmek de yanlış olmayacaktır. Koçluk yetkinliklerini şu şekilde sıralayabiliriz. Koç, öncelikle güven yaratır. Etkili ve doğru soru sorar, etkin bir dinleyicidir. Konuları netleştirir, anladığını özetler, geribildirim alır, alamadığı yerde sorar ve geribildirim verir. Ve belki de en önemlisi ekibini, çalışma arkadaşlarını, üstlerini cesaretlendirir.
Geribildirim kültürümüze oldukça ters bir olgu olarak ortaya çıkar. Genellikle olumsuz eleştiriler duymaya alışık kültürümüzde geribildirim haddini bildirmek, karşındakini azarlamak, zayıf yönlerini ortaya çıkartmak olarak görülür. Halbuki geribildirim sadece olumsuz yönleri ya da hataları değil, yapılan doğru işi takdir etmek de demektir. Bir yöneticinin; ekibinin, başardıkları işler konusunda takdir beklediklerini, eğer takdir edilmezlerse bundan olumsuz etkilenebileceklerinin bilinciyle geri bildirimi önemsemesi, onun liderlik konumuna gelmesine yardımı olacaktır. Özetle olumlu ya da olumsuz koşullar sonucunda verilen geribildirim, bir kişinin kendini geliştirebilmesi ve farkındalığını artırabilmesi için karşılaşabileceği belki de en önemli şanstır. Bu bağlamda geribildirim cesaretlendirir diyebiliriz.
Bu alanda en önemli yayınlar arasında yer alan Harvard Business Review, iyi yöneticiliği şu şeklide tanımlar: En iyi yöneticiler;
- İyi bir koçtur.
- Ekibini güçlendirir, mikro yönetim yapmaz.
- Ekip üyelerinin başarılarıyla ve mutluluğuyla alakalı ilgi ve endişelerini dile getirir.
- Verimli ve sonuç odaklıdır.
- İyi bir iletişimcidir, dinler, bilgi paylaşır.
- Kariyer gelişimine yardımcı olur.
- Ekip hakkında açık bir vizyon ve stratejisi vardır.
Özetle ekip, iyi bir yöneticinin herşeyidir. Ve ekibini iyileştirmek, bir yöneticinin en önemli görevlerinden biridir. Bu nedenle yazımın başında değindiğim gibi iş yönetmek, insan yönetmeye nazaran oldukça kolaydır. Mühim olan, iyi bir koç, iyi bir yönetici olabilmektir. Yazımı aşağıdaki sözle bitirerek, tüm okuyucuları selamlıyorum.
“Eğer hızlı gitmek istiyorsan yalnız, uzağa gitmek istiyorsan birlikte git.